本文目录索引

• 1，如何做好目标管理与绩效考核
• 2，如何用目标管理法进行绩效考核评估工作
• 3，如何运用目标管理法进行绩效考核？
• 4，绩效管理与绩效考核的区别？
• 5，绩效管理中 目标管理和KPI管理有什么区别
• 6，什么是绩效目标？绩效指标？绩效标准？它们有什么区别和联系？
• 7，平衡计分卡与目标管理、战略KPI考核等战略绩效管理工具是什么关系？它们是互相排斥还是可相互整合？

1，如何做好目标管理与绩效考核

目标管理的四个步骤
（一）建立一套完整的目标体系。实行目标管理，首先要建立一套完整的目标体系。这项工作总是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级确定目标。上下级的目标之间通常是一种 “目的一手段”的关系；某一级的目标，需要用一定的手段来实现，这些手段就成为下一级的次目标，按级顺推下去，直到作业层的作业目标，从而构成一种锁链式的目标体系。
制定目标的工作如同所有其他计划工作一样，非常需要事先拟定和宣传前提条件。这是一些指导方针，如果指导方针不明确，就不可能希望下级主管人员会制定出合理的目标来。此外，制定目标应当采取协商的方式，应当鼓励下级主管人员根据基本方针拟定自己的目标，然后由上级批准。
（二）明确责任。目标体系应与组织结构相吻合，从而使每个部门都有明确的目标，每个目标都有人明确负责。然而，组织结构往往不是按组织在一定时期的目标而建立的，因此，在按逻辑展开目标和按组织结构展开目标之间，时常会存在差异。其表现是，有时从逻辑上看，一个重要的分目标却找不到对此负全面责任的管理部门，而组织中的有些部门却很难为其确定重要的目标。这种情况的反复出现，可能最终导致对组织结构的调整。从这个意义上说，目标管理还有助于搞清组织机构的作用。
（三）组织实施。目标既定，主管人员就应放手把权力交给下级成员，而自己去抓重点的综合性管理。完成目标主要靠执行者的自我控制。如果在明确了目标之后，作为上级主管人员还像从前那样事必躬亲，便违背了目标管理的主旨，不能获得目标管理的效果。当然，这并不是说，上级在确定目标后就可以撒手不管了。上级的管理应主要表现在指导、协助。提出问题，提供情报以及创造良好的工作环境方面。
（四）检查和评价。对各级目标的完成情况，要事先规定出期限，定期进行检查。检查的方法可灵活地采用自检、互检和责成专门的部门进行检查。检查的依据就是事先确定的目标。对于最终结果，应当根据目标进行评价，并根据评价结果进行奖罚。经过评价，使得目标管理进入下一轮循环过程。


绩效考核流程

1、详细的岗位职责描述及对职工工资的合理培训；
2、尽量将工作量化；
3、人员岗位的合理安排；
4、考核内容的分类
5、企业文化的建立，如何让人成为“才”而非人“材”是考核前须要考虑的重要问题。
6、明确工作目标；
7、明确工作职责；
8、从工作的态度（主动性、合作、团队、敬业等）、工作成果、工作效率等几个方面进行评价；
9、给每项内容细化出一些具体的档次，每个档次对应一个分数，每个档次要给予文字的描述以统一标准（比如优秀这个档次一定是该员工在相同的同类员工中表现明显突出的，并且需要用具体的事例来证明）；
10、给员工申诉的机会。

2，如何用目标管理法进行绩效考核评估工作

1 先设定目标（比如销售额、回款额、利润额，或者具体的某项工作）和考核周期
2 设定对这些目标的考核标准（达到什么标准会怎么样，达不到会怎么样）
3 要有相应的数据或证据，证明目标完成的情况（比如财务数据，比如工作项完成的标志）
4 要明确谁是考核人，怎么进行考核
5 考核的结果将怎么使用（是否与工资奖金挂钩、是否与胜任挂钩，是否与晋级挂钩等）
6 考核

3，如何运用目标管理法进行绩效考核？

目标管理的具体实施分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。
1.目标的设置。目标管理的第一步骤是确定目标。目标是在一定时期内（一般为一年）组织活动的期望成果，是组织使命在一定时期内的具体化。由于组织活动个体活动的有机叠加，因此只有每个员工、各部门的工作对组织活动作出期望的贡献，组织目标才可能实现。所以，如何使全体员工、各个部门积极主动、想方设法为组织的总目标努力工作是管理活动有效性的关键。这一阶段可以组分为四个步骤：
一是高层管理预定目标。这是一个暂时的可以改变的目标预案。即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须根据企业的使命和长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。
二是重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。
三是确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后制定下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现。
四是上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
2.对实现目标的过程进行管理。目标管理重视结果，强调自主、自治和自觉，并不等于领导可以放手不管，相反，由于形成了目标体系，一环失识，就会牵动全局。因此，领导对目标实施过程中的管理是不可缺乏的。首先进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过一系列手续，修改原定的目标。
3.对整个过程进行总结和评估。达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新循环。如果目标没有完成，就分析原因总结教训、切忌相互指责，以保持相互信任的气氛。

4，绩效管理与绩效考核的区别？

绩效管理与绩效考核的区别：绩效管理首先是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。而绩效考核包括在完整的绩效管理当中，只是管理的一个环节。两者既有联系，也有区别。
绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是为了员工和他的直接主管之间达成共同协议。协议包括：期望员工完成的工作目标；员工的工作对公司实现目标的影响；
以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么；指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。
而绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法，是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评.绩效考核是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。

5，绩效管理中 目标管理和KPI管理有什么区别

首先，目标管理是管理方法，KPI是管理工具。
百年管理学，积累很多理论，最早科学管理开始。目标管理是指区别于以往在制定目标时从上到下的传达和执行。目标管理主张针对公司战略目标，应由员工与上级一起制定和调整，使目标可执行，核心是“让员工做转变为我要做”的管理模式，最终达到绩效管理目的。
在制定目标的过程中，可采用很多工具来细化目标，找出具体指标，这时可能会用到KPI等管理工具。
理论来源于实践，又为实践服务。管理理论也如此。

6，什么是绩效目标？绩效指标？绩效标准？它们有什么区别和联系？

　　这三个名词一般出现在管理学中，日常工作可应用于企/事业单位的部门/岗位绩效管理考核工作当中。下面是相关概念解释，并以客服经理为例进行形象说明： 　　绩效目标：也可称工作目标，往往是全面任务的阶段化目标，一般是可定性或可量化的，有效的绩效目标应符合SMART原则。 　　举例：客服经理的其中一项绩效目标是“服务质量”。 　　绩效指标：也可称考核指标，一般指单位根据部门/个人从哪些方面的工作产出进行衡量或评估。 　　举例：对客服经理绩效目标的细化值——“被投诉次数为0”。 　　绩效标准：也可称考核标准，是指在各个绩效指标上分别应该达到什么样的水平。可分为基本标准和卓越标准两种，也就是考核评判要求的上限与下限（加分项/减分项）。 　　举例：客服经理关于投诉的考核评判标准：加分项“当月无投诉+2分”，减分项“发现一次投诉扣0.5分”。 总结：先有可定性或可量化的评判工作目标（绩效目标），然后是评判依据（绩效指标），最后是评判细化标准（绩效标准），希望回答对你有所帮助！

7，平衡计分卡与目标管理、战略KPI考核等战略绩效管理工具是什么关系？它们是互相排斥还是可相互整合？

佐佳咨询认为：平衡计分卡、目标管理、战略KPI等管理工具自上个世纪以来就一直进行理论交锋，它们代表了迄今在处于主流地位战略绩效工具之间理论交锋。而这种“理论交锋秀”并没有阻挡平衡计分卡、战略KPI、利益相关者及目标管理的各自在全球的传播步伐，战略执行管理科学的实践正在全球乃至中国兴起。
西方管理工具在中国引进成功关键在于：其能否在实践中得到合理地运用，我们从事的是企业管理实践，而不是搞学派研究。如果我们不想把企业管理变革搞成一场“管理秀”，我们就没有必要片面地去夸大其中任何一个管理工具而排斥其它管理工具。很多成功与失败的管理工具引进的案例告诉我们：在中国从事管理实践，只有博采众家之长将复杂的问题简单化才能获得实践成功。
基于上述多年管理实践深切感受，我们在为中国企业提供管理咨询的服务中，将BSC与MBO、KPI、利益相关者等理论相融合并结合传统的战略分析工具，提出对平衡计分卡等管理工具进行整合的战略绩效管理咨询解决方案，它包含了以下5个方面战略与绩效管理方法的整合：
1. 平衡计分卡（BSC）
包括企业的任务系统描述，战略目标与考核指标、指标值、行动计划，运用BSC实现企业战略与绩效管理的全面结合。尤其深化战略地图的操作，为描述战略提供系统的方法：将传统的战略分析工具如PESTEL、波特五力分析、SPACE、BCG矩阵、GE矩阵、SWOT分析等融入到战略地图的操作步骤之中。
2. 利益相关者理论（stakeholder）
根据企业及所在行业的特点，从利益相关者对企业的期望出发，灵活地调整平衡计分卡维度。超越一些平衡计分卡推崇者对客户维度牵强附会的解释：客户维度包含了企业客户、政府、社区公众、供应商等外部“客户”（客户维度变成了容纳其它三个维度以外所有战略主题的大杂烩）。
3. 目标管理（MBO）
吸收MBO的理论精髓，在体系设计中坚持绩效计划、指导与反馈、考核与回报的四个循环：我们把BSC与战略KPI融入到目标管理的循环之中，在BSC开发后的管理中，运用绩效会议和针对BSC的监控表对BSC中的战略KPI进行管理，而这些都得益于MBO的伟大贡献。
4. 关键业绩指标（KPI考核 ）
保留KPI考核的合理内涵，在部门尤其是员工层面的计分卡设计中不为BSC所谓的维度束缚，并采取KPI+ Plan（相结合的方法，即受约人的考核指标有KPI和Plan两类指标）；运用KPI价值树模型为战略地图绘制提供帮助；运用KPI指标分解矩阵实现纵向与横向的对接与协调；运用KPI指标检查的方法，对计分卡指标的企业适应性和实操性进行检验……
5. 能力素质管理（Competency Model）
根据受约人在能力素质方面在计分卡指标实现的差距，编制受约人个人的学习发展计划，为计分卡指标实现提供员工能力的保障。将能力素质模型建模纳入战略地图分析的步骤，有效地支持“战略工作组群”的分析等等